作者：BCG（Ulrik Sanders Lars Faeste Jens Riedl Camille Egloff David Lee Lars Kloppsteck Jens Kolind Jannek Italiano）
中物协（北京）物流工程设计院 金妲颖 施现/翻译 刘学思/校编
导读
本文整体分成两个部分，第一部分重点介绍集装箱运输行业的现状。从市场发展以及产业链这两个角度分析集装箱运输行业发展受阻的原因。第二部分重点提出该行业若要得到良好的发展，所必须采取的措施。其中包括内部转型、寻求联盟以及运营模式的改变。由于文章篇幅较长，将会分成四篇介绍。
3.开云体育转型势在必行
为了能够快速、持久地创造价值，波士顿咨询公司提出的内部转型架构应包含以下三个方面：为转型筹措资金，取得中期成效，建立正确的组织模式，团队和文化（见图3-1）。在每一阶段运输企业都可以从已有的收益杠杆中获取更多的价值，除此以外还可以探索新的价值杠杆。但是开云，运输公司在内部转型的同时，也必须进行外部整合，特别是要重构联盟模式。这个问题我 Kaiyun 们将在接下来的章节中会详细探讨。
图3-1企业转型结构
3.1为转型筹措资金
很多公司都希望尽快从已出台的政策中看到成效。大多数企业都通过控制成本来积累转型资金。然而，波士顿咨询公司的航运基准计划显示：各运输公司在主要成本类别中的成本增量占行业平均值的比例存在显著差异，其中差距最大的达到42%，最小的仅有22%（见图3-2）。
图3-2各运输企业不同成本类别之间存在的差异
通常，这种差异性并不是由规模的差异造成的，而是因为采购和其他操作存在多变性。基准化管理能够让运输企业关注到全面降低成本的潜在可能性，同时能够使管理层的目光集中在成本控制领域。
通常情况下，运输行业很少有领头企业单纯凭借规模大或者极力降低成本而赶超同行业其他企业的。然而，为了应对由于产业基础薄弱而产生的巨大压力，大多数运输公司的改革方式仅限于通过常规的方式调整经济杠杆，以达到降低成本提升收益的目的（见图3-3）。
图3-3降低成本提高收益
举例来说，大多运输企业为了降低燃料消耗，纷纷采取一些措施，包括：均衡航行速度、优化作业流程、缩减船舶的港口停留时间以及其他降低成本的新举措。这些举措可以通过降低航速使燃料的消耗节省6-11个百分点，并且从船舶改造和技术改良等需要资本支出的环节获得额外的利润。很多运输公司已经对合同进行了调整，同时在多式联运和仓储上应用了更为先进的经营策略。还有一些企业把相关业务（比如文档整理，会计核算和客户服务）外包给低成本国家的共享服务中心。
在商业方面，很多运输企业都出台了一些提高运载工具利用率和管理效益的措施，并且针对产生的附加费用（比如滞留费用和滞期（港）费用）进行了更为有效的管理。各企业通过改革所取得的成果各不相同，其中一些公司已经通过这些手段使企业的营运利润率提升了3-5个百分点。
大多数的企业都开始利用这些手段进行改革，由此产生的收益已经成为了行业的主要盈利方式，而这些措施在竞争者达到同等水平之前都将具有优势。但是，我们相信这些措施仍然包含着更加令人瞩目的潜在价值，获得这些潜在价值能够帮助企业更好地为转型之路筹措资金。
为了发掘这些措施的潜在价值，企业必须在以下五个方面做出思维模式的转变：战略重点，网络构建，收益性定价，精益采购和项目实施（见图13）。
图3-4思维模式的转变
战略重点----为进一步强调成本效益，企业的决策模式必须从商业驱动转变为平衡驱动。当企业在构建自己的全球运输网络时，作业和采购就需要考虑更多的因素使之达到平衡。
网络构建----很多运输企业采取一系列的措施来构建他们的网络，使之成为一个贸易孤岛，并激励企业领导积极优化属于自己的网络部分,而这或许是以牺牲运输网络的整体性能为代价的。诚然，企业在联盟中对网络决策的控制力会受到限制，但是即使这样他们也应该力图打破贸易孤岛，以获取优化和巩固运输终端以及转运中心所带来的利益。这样，通过采用更低更均衡的速度实现高效航行，使码头和联运产生的成本更有竞争力，进而有可能将总成本降至最低水平。
收益性定价----运输企业通常会根据边际成本来制定价格，以提高运载工具利用率，同时覆盖自身高昂的固定成本。由于企业在集装箱层面的净利润缺少透明度，在考虑到运输过程中的所有可变和固定成本时，很多企业已经在不经意中接受了毫无利润的货物。因此，企业潜在的收益和节省的成本通过降低运价的方式转移给了客户。与此相反，即使可能失去常规路线上的一些不具有成本竞争力的货物，运输公司也必须实现在集装箱层面的成本透明化，并且制定更为严格的定价原则。
精益采购----运输企业必须加强在采购方面的专业技能。在过去，关键成本类别的采购过程分散在精通于行业知识却缺乏采购专业技能的独立运营部门和区域性组织中。在一些比较大的成本类别中（比如联合采购），采购过程仍然由当地政府部门主导。因此，企业可能会因为跨地域的供应商捆绑、电子采购平台的利用或者先进的谈判技巧，而原因错失与更好的供应商合作的良机。建立一个全球采购职能部门可以帮助企业实施先进的分类策略，同时实现新型的成本效益。这样的结果就是降低了第三方供应商（比如码头，联运承运人，设施生厂商或者集装箱仓库）所收取的费用。
项目实施----很多运输公司都制定了雄心勃勃的改进方案，但是实施起来的成效却不尽人意，这主要是因为缺乏执行力。为了克服这一挑战，运输企业在方案实施时加入实施准则。案例表明，成立转型管理办公室（TMO）来主导区域内和职能型部门进行改进是最成功的方案之一，每一位领导人都致力于明确的个人目标。在这种公司里，通过TMO不断进行优化成为常态，而此时TMO是进行风险管理、沟通交流、能力发展和项目状态监测至关重要的工具。
3.2获取中期竞争优势
已经通过取得短期的胜利而筹得转型的资金后，企业必须利用已经有的势头来发展中期的竞争优势。这就要重新思考企业的商业运作模式。
对商业模式反思
之前有提到，很多运输企业并没有达到全球性的贸易规模，而且相比于小型专业企业，他们对自身缺少一个比较准确的定位。为了打破这种中庸的处境，很多这种公司采取联盟的方式来扩大规模，但大多数公司仍然没有什么利润。因此他们需要对自己的商业运行模式进行反思，弄清楚如何计划实现自身的竞争优势。
从波士顿咨询公司对集装箱运输行业的评估中我们可以看到有如下几种商业模式：区域规模运输企业，远洋运输企业，专业短途海运企业和专业产品服务企业（见图3-5）。
图3-5集装箱运输业的主要商业模式
·区域规模运输企业在一定区域的市场中具有充分的规模，同时在和远洋运输规模的企业竞争货源的时候能够根据区域内的需求对自身进行调整。由于他们在特定区域内网络构建完整并且熟悉业务，区域规模的企业在与大规模的企业的竞争中是可以获得优势的。
·远洋运输领头企业提供大量的全球贸易，同时利用他们自身的规模（大容量运载工具，巨大的送达网络和高密度）来达到尽可能低的箱位费。
·专业短途海运企业通过灵活的调度、部署小规模的运载工具以及提供物流增值服务，来把他们的服务调整到适应短途市场。这种企业在规模上略占下风，但是他们准确的定位自己的服务，以至于可以和更大规模的国际企业以及区域运输企业相媲美。很多专业短途海运企业甚至承包了国际企业以及区域运输企业的短途运输任务。
·专业产品服务企业提供特种的市场服务，比如冷藏集装箱或者超限货物。因此他们能够针对他们的服务提出高昂的价格。
一些国际运输企业会通过下设不同的子品牌或者设置带有自主管理色彩的组织机构来综合几个商业模式。当然，中等规模的运输企业也不可能成为大众的宠儿。鉴于他们有限的规模和能力，他们必须发展成为即时盈利的商业模式，这能使他们在各自的市场实现可持续发展，同时具备一定的竞争力。
构建合理的运营模式
运输企业必须用合理的运营模式来支撑他们选择的商业模式。举例来说，运营模式阐明了哪些业务流程需要集中化，哪些需要分散化，哪些外包出去，哪些是离岸外包，以及他们的成本结构是什么样子。运输企业通过重新配置运营模式，进而重新定义了如何为客户提供产品与服务。
举例来说，为了在特定区域内的短途贸易路线取得较大的竞争优势，一些运输公司通过建立标准化、自动化的作业流程，最大限度的提高效率以降低服务成本。还有些公司利用量身定制的基础设施（比如仓库）为平台提供新的物流增值服务。
企业在明确定义了商业和运营模式之后，必须开始从成本和收益的层面去获取竞争优势（见图3-6）。
图3-6从成本和收益层面获得竞争优势
成本手段１：自有码头生产率
很多大的运输公司都拥有战略码头，例如是海关或转运中心。优化这些基础设施的作业效率对于永久性减少在港停留时间和燃料消耗都是至关重要的。产生额外的峰值生产力也能提高运输网络的灵活性，使运输企业能够经受住可能的潜在干扰因素。我们发现在集装箱码头采用先进的作业工具可以使码头起重机的工作效率提高30%。公司通过减少之前未被记录的问题（比如牵引流中断、转换延时），同时通过提高堆场能力和优化配载计划来最大程度实现作业效率与能力的双循环双提升。另外，这些方案通过劳动计划审查、检修周期优化和备件管理等手段，可以减少15%左右的码头运营成本。
成本手段2：设施和重定位效率
对于运输企业来说，有很多成本削减的手段来降低设备成本，提高效率，同时在整个设备的生命周期（从购买或租赁到运行，再到维护，存储和回收处理）中不断定位。举例来说，所有的运输企业在设施定位时都会面临巨大挑战。集装箱流指示了满载和空载集装箱的集结地点，而且大多数的集装箱流在相反的方向上并不是均衡的。有时这种不均衡是由于结构性问题：一些国家出口量要比进口量大。但是也有一些不均衡是企业特有的，比如客户是分散在港口和内陆各地区的，而这就意味着集装箱的重新定位需要消耗大量的资金。分析指出运输企业的成本中高达10%都是和流线调整有关，而这其中大多又都是因为联运和码头营运人运输空集装箱而产生的成本。运输企业可以通过在具有相反方向需求的地点进行更多的设备交换，来大幅降低这些成本。
成本手段3：先进的共享服务机制。
很多运输企业已经开始把诸如文档整理和会计工作，外包给共享服务中心。事实上，我们认为运输企业可以通过把已经很成熟或者战略上不是很重要的业务，例如财务和商务流程外包给低成本的资源共享中心。另外，运输公司应该考虑提高对整合技能要求比较高的功能(例如积载计划)的质量，并减少冗余。这样可以节省10%-20%的销售成本和行政成本。
成本手段4：精益运营
运输企业可以通过提高运营效率和杜绝浪费来进一步使自己具有更强大的竞争力，比如货物的二次命名，重复装卸和最小在港时间。有些运输公司已经推行了针对这些成本节约和流程优化的“精益六西格玛”（Lean Six Sigma）计划，但是很少有企业能够意识到核心业务流程的全部潜力。BCG的精益运营方法能使企业的浪费和成本降至最低水平，同时实现收益的显著增长。精益生产和协调的生产流程对于增强一家运输企业的内在能力，提高IT技术水平是至关重要的，他们能够使运输企业充分释放由规模效应带来的收益。
收益手段1：提高销售效率
航运业的客户对于他们的需求和提供给他们的解决方案和服务都很熟悉，同时采购流程也比以往任何时候都要复杂。很多企业还没有适应这样的市场环境，正在同更长的销售周期，更低的转换率，更不可靠的预测进行着苦苦的“斗争”。显然，运输企业必须加强他们的销售队伍效力来获得更好的货源，优化运输网络流线，以及提升净利润。主要表现在以下五个方面：将目标瞄准在最有价值的市场、客户和有利的OD对；向目标客户优化部署销售资源；尽可能多的和目标客户进行沟通，以提高每一个客户代表的满意度；以新的方式与客户进行接触，借此来发现商机；用指标和薪酬来激励销售人员，同时通过训练使他们精通自己的工作。另外，有销售人员带来的客户，必须要靠完善的服务来留住。这些方法可以让利润率提升2%到3%。
收益手段2：定价策略，包括承运人接运的费用。
很多运输公司都还没有意识到定价策略是一个成效显著的盈利手段。而这其中主要的障碍包括分散的定价管理、匮乏的分析决策工具和低效的定价过程。为了使定价策略上升到新的层次，运输公司必须重新制定现货和合同货物的定价策略，而这种策略要能够动态的根据预测水平来调整货运费率，或者提供不同的预订等级。运输企业也可以从承运人制定的运价和附加费用中获取更多利润。以我们的经验，先进的联运定价原则可以帮助企业把多式联运服务从成本集中地变成创收来源。时至今日，还有不少运输企业运用“一刀切”的方式来给多式联运进行定价，用成本回收或成本加成的计算方式应对所有的客户。更糟的是，他们竟然通过用海运补贴联运费用的方式给出了全程的总运费率。经验表明，更为科学的定价策略能够获得1%-3%的收益提升。
收益手段3：大数据的机遇
大数据技术在数据分析和解决方案方面的优势，正在给运输企业提供一个前所未有的机遇，即利用大数据链接大量的外部数据和内部数据，同时获得可行的商业洞察力。波士顿咨询公司的“迅速洞察”方法已经帮助运输企业在三到四个月的时间里利用大数据快速获取商业价值，而不是像往常一样经历数年的过程。迭代的部署是其成功的关键，企业在将其纳入长期的解决方法之前，会开展试点项目，在这期间他们把新方法应用到原型数据分析中。比如，一些运输企业会用评估代理商货源预测精度的方式来测试大数据技术，这种方法可以深入到客户层面。这有利于企业优化利用水平，测试动态定价规则，也可以让销售代表们拥有预测市场发展趋势和潜在货源短缺的能力。在运营层面，大数据技术可以通过帮助企业整合不同系统和传感器中分散的用来实时决策的数据和信息，通过整合这些数据信息来实现集装箱层面的成本透明化。
最后，运输公司可以应用大数据技术来辅助销售人员发现客户潜在的需求。为了能实现这个目标，企业需要把外部的数据资源（比如美国国际贸易的码头数据库），和自身拥有的客户信息进行有机结合。这种先进的分析手段可以帮助销售团队在营销过程中及早发现顾客需求，同时能够锁定那些之前并不了解但利润却很高的货物。
收益手段4：渠道创新和服务创新
一些企业已经建立了中立性质的全球分销系统，类似于商业航空公司使用的Amadeus系统。相比之下，直接从一家运输企业那里获得运费费率，要比通过当地的销售代表、呼叫中心和重点客户经理这些渠道繁琐得多。目前运输企业的支撑平台，以及运营商的专有解决方案，通常专注于供应链活动，如日程安排查询、预订执行和后续文档。现代化的点对点客户界面和分销系统，包括实时的费率查询系统，可以协助运输企业重新获得一些被货运代理和新兴的虚拟平台抢占的市场。这样还可以释放一些商业能力来关注于挖掘潜在客户而不是用这部分能力来回应费率查询。
3.3建立合理的组织，团队和文化
为了能够成功实施筹措转型资金、取得中期成效的方案，运输企业必须建立合理的组织，团队和文化。这其中大约有50%-75%的改革努力付之东流，主要是因为公司忽视了以下这些关键点。
组织
一项波士顿咨询公司的研究显示：自1955年以来，商业的复杂多变性大约增加了6倍，企业也通过引入新的流程、报告层、机构和分数卡等35项环节来回应这样的变化。结果，组织成员们花费更多的时间去管理工作而不是做工作：他们花费了更多的时间在那些不能增加商业价值的业务活动上。
波士顿咨询公司的组织效率运输基准化数据验证了在运输企业的组织规模，复杂性和结构上的大趋势，揭示了这些方面一些比较大的变化。由于系统和流程比较简单，某些功能部门（比如金融部门）员工数大概是相似的交通行业的对应部门的三倍。报告数量的增加和范围的不恰当控制使得结构更为复杂。事实上，很多运输企业有过多的报告层。多余的报告层就阻碍了决策制定的速度，加重了发放工资的负担。平均而言，在我们的基准化数据库中提及的公司管理者中大约有34%的人只拥有少于四个人的控制权，他们之中很多甚至只负责一个人，这就导致了效率弱化微观管理（见图3-7）。
图3-7控制范围分布
由于报告层冗余和过于狭隘的控制权导致的复杂性和高成本，可能会阻碍转型的道路。由于正在进行的项目过多，以及管理中心和操作一线之间的交流迟缓，人们失去了关注点，同时改进方案也进展坎坷。
为了避免发生这种情况，运输企业需要一个具有扁平化报告结构的流线型组织，而这种结构是由尽可能少的层次和管理范围足够宽（取决于每个功能的需求）的管理者塑造的，这样就可以提高灵活性。另外，运输企业可以通过选择合理的商业流程集中或者外包给共享服务中心来获利。公司总部应该关注于流程工艺设计、结构、管理和KPI定义。一般的跨区域业务可以被绑定到一些集中操作中心来最小化重复操作的成本。除了会计工作和文件整理工作，很多成熟的流程可以被外包出去。同时，区域部门应注重目标设定和绩效管理，区分个人办事处以及执行来自中心以及区域任务的办事处。
团队
高效的转型团队包含了传统航运背景和行业外部新型人才的融合。他们的领导对改进过程做出了承诺，同时做出正确行为示范来推动改革从一线向更大范围发展。为了发掘出这样的领导，运输企业必须在知识、技能、经验、动力和通过组织级联变化的能力这些标准的基础上考虑备选人过去的表现、现在的准备和未来的潜力。这种技能与管理日常运作所需的技能有明显的不同。
文化
一些国际运输公司和其他交通公司的研究表明，最好的组织也培养出了一种绩效文化，即个人和集体的行为都会支持公司的战略实施，同时加强了预期行为。在建立这么一种文化时，绩效管理在做培训、明确决策权利、制定职业道路和晋升政策时，都起到了至关重要的作用。
在这一方面，航运业和交通运输业相比是很不成熟的。另外，波士顿咨询公司的组织效率运输基准化表明，大多数的航运企业在不同的职能，项目团队和区域上都缺乏一个统一的KPI设定。比如，很少有运输企业以招聘人才、留住精英和提供有效的培训等方面的能力作为衡量人力资源部价值的指标。还有，虽然在我们的数据库中大多数的企业对他们的个人销售团队已经给定了销售目标和关键绩效指标，但是这些目标和指标并没有鼓励正确的行为，包括那些为公司的转型而做的努力。
总结来说，以上描述的整体转型架构的三个步骤，可以帮助运输企业开始从他们之前被困的恶性循环中脱离出来，并且开始创造强大且持续的价值，而不是摧毁它。最终，这样的改革方案能够恢复公司的盈利能力，使他们能够获得高于其资本成本的回报。但是处在中间阶段的企业不能停滞不前，为了继续创造长远的价值，他们需要利用规模曲线，打造新的联盟。
智慧物流空间翻译整理（转载请注明来源：智慧物流空间微信公众号）
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